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三个方法帮助敏捷团队与不确定性共舞

不确定性无处不在。当我写这篇文章的时候,我正在等水管工人,他已经迟到了一小时。他今天还来吗?什么时候来?

天气预报APP告诉我,今天应该是个晴天,而我却看见窗外正在下雨。

今天早些时候,我向开发人员提了一些需求变更。我大致知道我想要什么,但并没有考虑好所有细节。由于我思维里的不确定性,我也将不确定性带进了他们的世界。 Read more

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如何进行多团队故事点估算

当组织实施规模化敏捷时,企业往往面临着管理多团队的挑战。而如果有多个团队在一个项目中工作,协作就变得更加复杂,尤其是在做估算时。

团队需要进行估算和计划,并根据计划跟踪进展,以便产品负责人对工作进行优先级调整,并与干系人沟通出最后交付产出物的时间。

但多团队工作带来了一些额外的挑战,包括: Read more

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在Sprint中可以更改Sprint Backlog吗?

Scrum里不真实的二十件谣言之二:在Sprint当中是不可以更改Sprint Backlog的

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很多人都说Developers承诺了交付在Sprint Backlog里的所有的内容,所以不可以增加减少或者修改任何Sprint Backlog,这样团队才有必要的专注力完成他们的承诺。

这是一个听上去多么有道理的说辞啊,但是它是正确的吗? Read more

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Scrum团队初建的十一件事

越来越多的公司(IT/非IT)正在做或者计划做Scrum转型。很多的团队往往对于转型无从下手,且转型开始后实际效果往往并不如人意。在这里我们系统性的去讲一讲怎么把一个新的Scrum小组从0做到1,怎么让大家快速热身起来

1. 要有充分的准备期

很多的公司可能拍脑袋说我们下周开始做Scrum吧,然后Scrum就开始了。还有一部分公司请Scrum Coach来给大家做一个两天的培训,然后就期望Scrum团队就完美了。

希望是美好的,现实是残忍的。如果我可以选择Scrum 培训热身的时间,我觉得1-2周会是一个比较合适的时间,给团队足够的时间去消化理解,因为在Scrum Guide里清楚的写明了Scrum is easy to use, but hard to handle。不过我并不赞同完全设置培训Sprint,在开始的Sprint我们还是要交付增量的,但是我们可以交付的少一点。
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关于敏捷团队领任务的几个误区

敏捷开发团队(Scrum团队)在每天开每日站会的时候会领取当天的任务,这个实践在敏捷开发中叫做sign-up-for-tasks即领任务。这个实践源自极限编程,在1998年,极限编程最早期的介绍中提到了,“指派任务”和“领任务”是传统方式和极限方式的一个显著区别。

领任务是指,团队成员在任务卡上写上自己的名字,或者贴上自己的照片,表明这个任务,由这个成员来负责。 领任务的活动通常在开展每日站会的时候进行。领任务的方式体现了团队自组织的工作方式,传统模式下的经理指派任务是命令和控制的工作方式。

领任务的实践看似简单,但是在实践中往往很难做好,通常存在如下几个方面的误区:

误区一:我们的团队不是很主动,如果不给他们分派任务,他们就无法开展工作。

敏捷团队的工作方式和传统的经理领导的团队的工作方式的一个最主要的差别在于决策机制。经理领导的团队,由经理来决定谁做什么,团队成员听经理的安排就可以了。敏捷团队,由团队来决策谁做什么,是团队商量着办。

有人可能认为,经理决策不是很好吗,又快又好,因为经理知道谁的能力怎么样。

但是,这种决策机制带来的问题是:

第一,对经理依赖比较大,经理的能力决定项目的成败;

第二,团队比较被动,参与感比较差;

第三,责任在经理肩上,团队只负责完成被安排的任务。

领任务,背后的核心逻辑是团队负责和团队决策。所以,如果要让团队能够很好的开展领任务的工作方式,第一件要做的事情是让团队学会协作和集体决策。

团队的Scrum Master可以引导团队制定他们的工作协议(自组织团队的工作约定,这个在后续的实践文章中介绍),包括如何决定团队每天的目标,如何决定每个人如何对每天的团队目标进行贡献,以及如何分工合作等约定。在每天开站会的时候,大家按照约定来商量着办。

误区二:如果大家都领简单的任务怎么办?

如上面误区一中介绍的那样,团队领任务,核心逻辑是团队决策,而不是个体自我决策,不是我想领什么任务都可以。团队决策的时候,需要基于迭代的目标来分析每天的目标,基于团队每天的目标来决定团队成员每个人的目标。

误区三:如果能力比较差的人,领取了比较难的任务,他完不成怎么办?

自组织团队的团队决策机制,让每个团队成员有了更多的参与机会。然而,自组织团队的目标是迭代成功、项目成功。

自组织鼓励团队的参与,和挑战更高的目标,让团队成员能够不断成长。所以,能力差的人,领取到比较难的任务,这种情况是可能发生的。但是,自组织团队要根据任务的进展情况,及时的发现可能产生的风险和障碍,必要的时候让其他队员进行协助,以确保迭代的目标不受影响。

 

本文作者:廖靖斌 Eric Liao, Scrum中文网资深敏捷教练、顾问和培训师,CSP

 

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如何使用Leangoo做测试管理?

“软件测试是指在规定的条件下对程序进行操作,以发现程序错误,衡量软件质量,并对其是否能满足设计要求进行评估的过程。”

在敏捷需求开发中,测试伙伴无法通过看板将测试用例和Sprint的故事进行绑定,每个Sprint的测试用例过多,无法对所有的测试用例进行统一管理和统计,造成了测试流程混乱等,无法保证功能回归测试的完善性。在多个Sprint同时开展时,也无法直观地看到不同Sprint内测试用例覆盖情况等等,以上这些问题导致Sprint中测试用例使用很繁琐、麻烦。

那怎么利用Leangoo解决上述问题,怎么用Leangoo做测试管理呢?
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迭代中干扰不断,该如何应对?

理想情况下,Scrum团队能完全不受干扰地实施Sprint工作。产品负责人永远不会引入变更,客户永远不会提出紧急需求,用户也永远不会发现任何缺陷。

尽管团队都渴望能有一个不受干扰的Sprint环境,但大多数团队都无法独善其身。绝大多数Scrum团队确实得在Sprint中处理各类干扰。

如果只需将团队迭代的5-10%用于处理干扰,并不会给团队带来太大问题。
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是否需要在Sprint计划会上分完所有任务?

小时候,妈妈教我系鞋带。我已经记不清具体每个步骤了,但应该是采用了兔耳朵系鞋带法。

那以后,我了解到有很多种不同的鞋带系法,其中多数方法都更好用。大多数方法会更适用于某些特定环境:宽脚、窄脚、高足弓等等。
从首次系鞋带至今,我已学到了很多。同样,从在首个敏捷团队工作至今,我也已学到了很多。
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与团队默契协作,PO需要做到这六点

我与许多团队合作过,还与更多的人交谈过。大部分都理解和体会到作为产品负责人所面临的挑战。以下是团队告诉我他们想从您这位产品负责人获取的六件事物。

1. 您的时间

团队经常会面临巨大的快速交付压力。现在团队成员也普遍都视其为一种现实状态,这很好。

但是,在期望您团队快速交付同时,在团队成员存在业务问题时您也必须让他们能找到您。
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避免把每日站会开成汇报会的四条建议

我常常在客户现场看到这样一种现象:在每日站会上,团队成员们围成一个圈或者站成一个排,依次向Scrum Master汇报工作,而其他与会人员则在开小会、考虑自己的事情,甚至还有人在玩手机。

每日站会不应该是这样的。

每日站会应该是,团队成员之间同步信息以及共同管理迭代工作的会议。但是,初创的Scrum团队非常容易延续以往的工作习惯——把每日站会开成团队成员向Scrum Master进行工作汇报的会议,而团队成员之间却缺乏必要的沟通和协作。
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